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统一还是独立?母子公司PDM选型模式分析

发布时间:2019-10-09 19:58:25 编辑:笔名

某企业是我国一家特大型工业集团旗下的一个集团型公司,该集团公司自身拥有若干个独立核算的子公司。集团总部的使命是军品研发和生产,而子公司的使命是大力发展民品,走向市场,走向世界,同时继续配合总部承担少量军品任务。工业集团已经制定出信息化总体规划,针对军品的研发和生产,统一CAD平台、PDM平台和ERP平台。在这个总体规划指导下,该集团总部不需要为选型伤脑筋,因为CAD平台已经统一,ERP平台正在实施中,剩下的就是为PDM筹措资金,在适当的时机启动并实施。但是他们一直在为子公司的PDM选型大伤脑筋,目前有两个截然不同的观点:一个是子公司应与该集团总部统一选型,另一个是子公司应当根据自身需要和能力另外选型。

过去的一个普遍现象是集团公司缺乏统一的信息化规划,子公司各自为战,因此造成了IT资源浪费和信息交 换困难等问题。经过反思后,现在比较“主流”的认识是“统一”,即:统一 规划、统一选型、统一方案和统一实施等。按照这样的认识,上述工业集团及其下属所有的企业和研究单位,岂不是全部都要用一样的系统?事实上,这样 的情形恐怕连最乐观的系统供应商都不敢相信真会出现。因此,对于集团公司下属子公司的PDM选型,到底该不该统一,以及如何统一的问题,很有思考和讨论的必要。

通常,集团公司与子公司的PDM或 PLM系统规划主要有几种模式:(1) 共用PDM系统,统一选型;(2)不共用PDM系统,但统一选型;(3)不共用PDM系统,且不统一选型。这几种模式都各有利弊,对于选型决策的影响也各不相同。

1.共用PDM系统,统一选型

集团总部与子公司共用PDM的模式必然是统一选型,这种模式非常适用于子公司与总部之间保有紧密联系 的情况。也就是说,这类企业在现实当中,子公司与总部位于同一办公地点,且关键业务已经统一(如财务、销售、采购和设计等)。他们对PDM 系统的应用目标和需求一致,而且产品和业务流程都比较简单,差异比较小,可以统一到一个PDM系统中,或者在系统间实现“克隆”,再通过对不同单位进行授权,从而实现子公司与总部各自相对独立的应用。

这种模式的好处在于,能够充分利用软件和硬件(如服务器)的资源,最大限度地实现信息共享,实现子公司与总部的业务整合,便于集 中管理,降低系统的采购成本和实施成本。其缺点是,这种模式不能完全 满足各个单位的个性化需求,其整个系统庞大复杂,使用阶段的并发用户数和数据量很大时,对系统的运行效率有明显影响,局部的故障可能会导致整个系统不能正常工作。且系统可扩展性比较差,对网络环境和硬件要求高。另外,这种模式在知识产权和安全性方面存在隐患,如,子公司如果要向市场化和国际化方向发展,必然要与大量的外部合作伙伴(包括客 户、供应商和国外技术转让方)开展协作和共享信息,那样集团总部方面 就会担心我方的军品信息外泄,而且外部合作伙伴也会担心知识产权得不到应有的保护。

2.不共用PDM系统,但统一选型

集团总部与子公司不共用PDM系统,但采用相同的系统软件,这是一种折中的模式。这种模式的好处在于,可以共享系统的实施经验和应用经验,实现IT集中管理(子公司 不设IT部门),降低实施成本和运维成本。缺点为,子公司与总部“把所有的鸡蛋都放在了同一个篮子里”,如果选型不当,那么整个集团必然要付出高昂的代价。而且还有一点不足是,只有采用统一的实施方案和实施方法,并且依靠自己专门的实施团队,子公司与总部才能够通过共享实施经验或者“克隆”,显著降低实施成本,否则实施成本不会有明显降低。这样做的另一个副作用是,统一的实施方案和方法不可能适合所有的子公司及总部,因此必然有个别或部分子公司的需求不能得到充分的满足,有削足适履之感,从而为子公司的实施和应用埋下隐患。

集团总部与子公司不共用PDM时,是否统一采用相同的系统软件?如何统一?笔者认为,一定要综合考虑各方面的利弊,注重行业成功实施经验,不能以牺牲需求为代价。也就是说,根据子公司所在的行业、需求、资源和迫切程度等因素,能统则统,不能统则不能勉强。有些集团公司在处理总部和子公司的PDM选型问题时, 更多地是参考行业的成功案例,通过学习行业内的实施经验,按行业或产品大类进行统一选型,效果很好。如一家著名跨国公司,其在不同业务单元PDM系统选型当中,分别选用了三家PLM公司的软件产品,相同业务单元的不同工厂,基本上采用了相同的PDM软件,但都是分别实施。

3.不共用PDM系统,且不统一选型

如果采用前面两种模式都不能达 到省时、省力、省钱的目的,而且也不能满足系统最快、最好的效果,相反还有可能在选型、实施和运维中互相掣肘干扰,那么不仅不能共用一套PDM系统,而且也无须一定要统一选 型,应当允许子公司自主选型。但是采取这种自主选型模式,并不意味着子公司可以随意选型和实施,还是要 在重要的方面上与集团总部进行统一或保持一致:(1)统一目标,与集团信息化总体战略目标和实施策略一致;(2)统一系统接口,包括接口的 数据格式、结构功能、接口流程和用户等;(3)统一系统基础标准,如图 样和零件编码命名等;(4)统一指导 和评价,包括立项、选型、实施、验收和推广应用等各个阶段;(5)统一协调资源。

在上述前提下,子公司应当根据自身的需求和能力,借鉴同行业领先企业的PDM(或PLM)实施经验进行选型和实施,要求所选系统不仅能够满足功能方面的要求,而且是“最合适的”。

关于系统之间的数据交换问题,笔者认为除非整个集团公司共用一套PDM系统,否则即使是采用相同的系统软件,子公司与总部、子公司与子公司之间的数据交换都是不可避免的。

同样,无论是否采用相同的系统软件,只要系统的开放性足够好,那么系统之间的数据交换或系统集成则都可以实现。因此系统间的数据交换问题不应该成为是否统一选型的一个决定性因素。

PDM与ERP的一个不同之处在于,PDM应用伴随着技术创新,特别需要用户创造性地去用,而不是被动地遵守一套规则。如果用户一开始就对系统软件有好感,将有利于激发他们的创造性,从而可以把PDM系统用好。因此,选型的过程更象是企业与未来系统之间的一场恋爱:通过选型能够加深应用企业对PDM的理解,同时对软件产品和供应商产生好感或者认同感。另外,集团统一选型尤其要避免的一种情况是,“用的人不选型,选型的人不用”,使子公司产生“痛失 规划权”的无奈。

总之,子公司的信息化规划及PDM选型,要在集团公司的统一指导下进行,遵循统一选型、统一方案、统一实施等原则,制定并遵守这些原则的目的,是为了实现集团公司统一的战 略目标,统一改善业务流程。同时,也是为了在PDM系统的实施和应用中,省时、省力、省钱、最快、最好地发挥PDM系统的功效。如果达不到这些 目的,那么“统一”也就没有多大意义,徒有其表而已。

由于越来越多的公司集团化或被集团化,因此在PDM选型中,无论是应用企业还是供应商,或者咨询顾问等,都有些困惑,因此希望能有更多的讨论和成功经验向读者介绍。

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